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数字化航空航天和国防公司的五个关键

大多数航空航天和国防公司已经开始了数字化转型的努力。他们中很少有人在锻炼。下面是获得更好结果的方法。

几十年来,航空航天和国防(A&D)公司很早就开始雄心勃勃地采用先进技术,如隐身、复合材料和计算机辅助设计。亚搏竞彩vip晋级优惠这种创新主要是为了满足客户的需求。但近年来,与零售银行等其他行业的公司相比,A&D公司在实施分析、自动化、云服务、物联网和其他前沿数字技术方面进展缓慢。亚搏网址

这不是因为缺乏兴趣或意识。排名前十的A&D公司和排名前50的A&D公司中有三分之二的公司都宣布了某种形式的数字化计划。与我们交谈过的大多数A&D商业领袖都认识到,数字技术可以提高他们的运营效率,增加他们的收入,增强客户体验,帮助他们应对复杂的风险和监管环境。我们的经验与这一观点是一致的:我们发现,数字技术可以使A&D公司的收入增加5 - 15%,成本降低5 - 10%。

尽管如此,A&D的高管们一直告诉我们,他们希望他们公司的数字化努力能够更快地进行,并产生更大的财务和运营效益。从我们所看到的来看,他们的方法往往滞后于一个或多个原因:缺乏重点,对客户需求的关注太少,技术能力薄弱,人才库浅,组织结构僵化。

这些问题对于正在经历数字转型的公司来说并不陌生。数字 frontrunners in the A&D sector and others have shown how to work around them. In this article, we offer a closer look at how addressing these five areas can help A&D companies accelerate their digitization programs and amplify their benefits.

专注于不超过十个高价值的数字倡议

A&D公司有无数的方法来应用数字技术。大量的选择已经导致一些企业启动了比他们一次有效管理更多的数字计划,而没有把这些计划集中在他们的首要业务优先级或协调他们的实施。虽然个别计划可以支付在这种情况下,我们的经验表明,它是更有效的定义公司的整体优先数字化项目,然后将这些优先级转化为不超过十个数字的列表项目级联从首席执行官到前线。

公司应该从一长串的潜在计划开始,从那些旨在通过更好的产品、服务和客户体验来推动增长的计划,到那些在诸如工程、供应链管理和后台支持等方面寻求更高效率的计划(表1)。

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将增长和运营计划放在一起看可能听起来像是一种显而易见的策略,但很少有人这么做——而且这对于分配有限的数字资源是至关重要的。考虑到寻求增长机会的A&D公司经常感到受到业务伙伴和监管机构的约束。在这种情况下,公司可以通过使用数字技术来改变自己的运营方式,从而更快地创造更多价值。例如,将自动化技术应用于飞机维修,可以提高安全性,改进缺陷检测,并减少时间浪费(表2)。

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A&D公司有时会发现很难选择十个或更少的数字项目作为开始。根据我们的经验,筛选潜在计划的一个简单而有效的方法是回答以下问题:

  • 该计划是否开启了你最大的可用价值池之一,无论是增长机会还是运营改进?
  • 该计划是否会赋予公司可持续的、独特的能力或产品?竞争对手要复制同样的计划有多容易?
  • 要说服客户为提议的功能或服务付费有多容易?对于以运营为重点的数字计划,投资的预期回报是什么?
  • 你愿意投入时间和资源吗?如果你认为它会花费两倍的时间和两倍的成本,你还会追求它吗?

一旦管理层选择了一套数字计划来实施,高管们就应该通过阐明这些选择如何满足上述四个标准来强调它们的重要性。他们还应该告诉员工、业务伙伴和客户期望得到什么好处,以及他们可以(或应该)如何为公司的数字化计划做出贡献。

重新构建公司与客户的关系

最近麦肯锡的研亚搏平台登录究这表明,数字技术正在提高客户对所购买服务的范围和质量的期望,同时允许企业提供对整套产品和服务的综合访问,从而模糊了行业之间的传统界限。为了从数字投资中获得最大价值,A&D公司应该寻找机会开发数据驱动的产品,以满足比现在更多的客户需求。

这是一个决定公司能提供什么独特见解的问题,客户是否愿意为这些见解付费,以及公司如何获得产生这些见解所需的数据。几十年前,喷气式发动机制造商收集了足够多的维护成本数据,他们找到了按小时计费的办法,而不是按销售发动机和单独收取维护费用的办法。在今天的商业航空领域,数据和分析工具(如机器学习)的正确组合可以改善燃料控制系统的预测性维护——这一改变将显著提高操作效率,而不需要客户对现有的流程进行重大更改。

A&D公司在开发诸如分析、平台和服务等数字产品时经常遇到的一个问题是,这些产品将需要新的业务模型,包括客户服务功能。这种担忧已经足以让一些公司打消追求其他有吸引力的商业机会的念头。

当A&D公司面临这样的担忧时,我们建议它们借鉴科技行业同行的策略,专注于创造价值的前景。如果新的数字产品可靠地回答了上一节概述的四个问题,那么在大多数情况下,公司应该能够识别或创建有效的业务模型和支付结构。

整合公司数字合作伙伴生态系统的功能

即使A&D公司正在寻找机会开发面向市场和内部的数字产品,他们也应该毫不犹豫地依靠更广泛的技术提供商生态系统来实现帮助他们实现数字化目标的功能。创建新的数字功能和客户产品已经足够困难了。A&D公司可以利用市场上的技术服务,而不是通过开发自己的IT基础设施和解决方案来增加任务的难度。使用第三方服务还可以让公司缩短开发时间,并加快其数字计划的启动和运行速度。

也就是说,公司应该抵制把每一个关于新技术的决定都看作是在从零开始开发技术和从供应商那里购买技术之间的二元选择的冲动。相反,他们应该根据一个开发范围来制定这些决策,从专有的一次性解决方案,到开发人员可以构建的开放平台,再到使用合作伙伴甚至客户创建的算法。

吸引并留住数字人才

为了追求他们的数字优先级并在数字生态系统中重新定位自己,A&D公司需要拥有高级技术技能和对业务流程和数字技术之间的联系有敏锐认识的员工。他们还需要对技术合作伙伴提供的功能具有最新知识的人才,以及评估功能、获取解决方案和与供应商合作的能力。

有几种策略可以帮助A&D公司充实技术人员。提高薪酬是一个开始,但很少有A&D公司能提供与纯粹的数字公司相同的薪酬。然而,它们可以通过其他方式吸引数字工作者。

一种是给业绩最好的员工升职,同时给潜力大的员工额外的责任,即使他们在公司的任期还早。另一种只需要少量投资的方法是,将数字团队置于与数字本地公司所提供的工作环境类似的工作环境中,包括他们的物理位置、协作工具和工作方法。例如,Thales,一家多元化的A&D公司,已经建立了一个所谓的数字化工厂在巴黎,他利用敏捷开发和其他数字本地技术创造技术产品。A&D公司还可以通过宣传他们将从事的工作的挑战和重要性来吸引数字专家,比如帮助保护他们的国家或建设地球的物流系统。

有些人才可以通过收购而不是直接招聘来获得,不过这种方式也存在挑战。在A&D领域,首席财务官必须对习惯于根据利润率和传统增长目标来判断业绩的投资者负责。另一方面,数字企业的价值往往取决于非常规的增长指标。在评估潜在收购时,A&D公司必须了解纯数字公司的估值,准备好为那些可能以传统估值方法建议的数倍估值的公司买单,并向公司内外的利益相关者明确自己的预期。

建立一个有利于数字化转型的组织模型

不管A&D公司选择如何培养他们的数字人才,他们都应该抵制诱惑,不要把所有的数字专家放在一个部门,或者突然把他们分散到整个公司。每个数字倡议都应该明确地分配给一个在组织内部有影响力的拥护者,例如来自新收购公司或原公司的业务部门负责人,或新的数字高管。主动性工作的领导者也应该被赋予做出决定和利用他们需要的资源的权力,即使这意味着从其他功能组,例如运营和工程,或者雇佣额外的技术人才。

A&D公司可能还必须引入一种新的灵活性措施到他们的组织结构和流程中,这样数字倡议就可以在没有不必要的延迟的情况下进行。例如,数字工厂可能会被给予一些例外,让它们可以应用开发方法,比如敏捷方法,这些方法在公司中并不广泛使用,但是提供了真正的业务好处,比如在将解决方案扩展到更广泛的交付之前进行试点的能力。A&D公司还应该建立评估其数字计划的框架,并给予那些有回报的计划更多的支持,并从那些很快失败的计划中撤出。


尽管A&D公司在充分利用先进技术方面有着著名的历史,但很少有公司利用与先进软件和硬件应用相关的机会。本文中描述的五种实践可以帮助他们进行数字化工作,从而对性能产生变革性的影响。将数字化举措集中在公司的首要业务优先事项上,将增加数字化带来令人满意的改进的可能性。在数字生态系统中重新定位公司可以创造增长机会,加速新功能的开发。新的人才和组织模式可以使公司在第一波或第二波数字计划之外维持一个数字化计划。这些实践都不一定容易采用,但是值得采用。现在,A&D公司一旦成立,就能在与竞争对手的竞争中获得持久的优势。

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