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M&A作为竞争优势

治疗并购作为一种战略能力,可以给企业一个边缘同龄人将很难复制。

大多数公司接近处理使得作为一门艺术,而不是部署以支持战略的企业能力,他们看到个别交易为离散的项目,而不是战略的组成部分。很少有人找到一种方法来构建和不断完善,跨企业,并购,始终创造价值,并且这样做优于竞争对手的能力。其结果是,许多慨叹硬并购是如何以及有关统计数据凸显交易的失败率,而不是如何建立一种能力,帮助他们在市场中取胜无忧。

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播客
M&A作为竞争优势
文章叙述

根据我们的经验,企业在并购更加成功时,他们采用同样的重点,一致性和敬业精神,以它作为他们做其他重要的学科。1这需要建造四艘经常被忽视的机构能力:在并购从事专题,管理你的声誉作为收购方,确认战略眼光,和整个并购生命周期管理的协同目标。接近并购这样的能力,提升它从战术需要专注于风险管理提升到战略能力提供具有竞争力的优势,其他人将很难复制。

搞并购主题

在许多公司,策略提供只能在所在的位置以及不使用M&A型和价值创造的预期源的非特异性想法模糊的方向。我们经常会发现使用并购来胡乱购买增长或资产公司,没有如何在相对于其他,所谓的“最佳老板”的思维定式的交易创造价值的全面理解。很少有一个明确的链接,有机投资或商业案例更广泛的发展举措,如开发新产品或建立销售队伍,以提供一个获得的产品。其结果是,企业浪费在那些最终没有成功,最终杂耍一套广泛的聚焦目标的交易时间和资源。

成功的企业,而不是开发潜在收购的管道周围的两个或三个明确的并购题材。这些主题是有效利用双方的并购和有机投资,以满足特定目标,而明确地考虑企业的能力和它作为一个企业的最佳所有者特征的商业计划。优先主题是指那些公司需要M&A,以提供其战略,并有增加价值目标的能力;他们也非常详细,但效果是在市场份额,客户细分,或产品的发展目标衡量。

举个例子,并购一个全球零售企业的一个主题:通过输入成长为两个新兴市场,仅采集本地公司,又是无用的在其市场的前三名。这是特异性的几家公司的做法的水平。为了达到这个目标,开始与公司的战略目标管理:成为在该领域在五年内第三大的球员,这东西只能通过积极进入新兴市场实现的。一个不太纪律的公司可能已经停在那里,并转移到对靶标具有广泛的扫描。但在零售公司经理进一步细化他们的并购目标。他们的结论是,由于管理时间的限制和进入新地理区域的复杂性,试图一次性进入太多的市场是不切实际的,因此他们把搜索限制在两个最有希望的地区。他们还知道,他们的精益运营将为运营臃肿的公司提供成本协同效应,特别是考虑到行业规模经济的重要性,而本地品牌和迎合本地偏好至关重要。由于并购主题的定义如此精确,管理者能够将潜在候选人的范围缩小到少数几家公司。早在五年计划之前,该公司已经成功完成了进入其目标新兴市场所需的收购,并几乎实现了收入目标。

管理您作为收单机构的声誉

很少有公司会考虑目标公司如何看待他们,或者他们作为收购方的价值主张如何优于或低于竞争对手。很多人在识别潜在的收购目标时反应太慢,在求爱和建立关系时过于胆小,或者在开始对话时过于战术化。他们可能有如此广泛的目标,以至于他们无法主动接近一系列潜在的目标。结果,他们最终过度依赖外部来源提出的目标,或在潜在目标周围不断进行火力演习。在许多情况下,他们在潜在目标中赢得了机会主义者、繁重的流程和繁重的开销的名声。

在我们的观察中,那些以收购者的名义投资的公司被认为是大胆的,专注于合作,并且能够提供真正的指导和独特的能力。即使是一些规模最大、最复杂的组织,也会被小而灵活的目标视为有吸引力的买家,这主要是因为它们展示自己和管理并购的方式。其中的佼佼者往往以深刻的行业洞察力和一个实用的商业案例为主导,专注于在市场中取胜,而不是协同效应或交易价值。他们让目标公司的管理者看到他们如何融入更广阔的前景。它们还具有可扩展的功能和一个可预测、透明的并购流程,目标公司可以很容易地导航。最后,他们有目的地展示自己,用一致的、令人信服的材料来支持高管,这些材料展示了组织的最佳状态。因此,他们能够利用他们在市场上的地位,成功地超越价格,并经常被甚至还没有“出售”的目标所接近。这是一个真正的竞争优势,因为最好的资产迁移到他们所感知的公司会增加价值,减少搜索时间,整合的复杂性。以及竞标战的可能性。

建立声誉的一个重要部分是管理交互并以协调的方式使用它们。公司参加会议、与控制所需知识产权的大学合作、与天使投资人和风险资本家交谈,这并不罕见。但他们中的大多数人在这样做的时候,并没有一个结构,也不知道他们在寻找多少种关系,哪些类型的伙伴拥有哪些特定的属性,很少有人这样做是为了围绕潜在的目标在生态系统中建立自己的声誉。

要想做对,公司必须更有目的性。例如,在一家高科技公司,这些概念是围绕着促进创新这一主题而形成的。该公司对收购方声誉的投资始于深思熟虑的外部营销活动,但很快就深入到并购过程中。在会议和工程界的讨论中,经理们利用被收购员工的推荐和老式的喋喋不休来强调他们在收购公司方面的业绩记录,并为他们提供加速产品线所需的专业知识和资源。他们与目标公司高管建立了有用的个人关系,讨论了合作方式,甚至超出了交易的范围。到了向目标公司展示整合计划和未来投资模式的时候,管理者们确保它们与收购公司的声誉一致。

确定战略愿景

对许多公司来说,战略和交易之间的联系在尽职调查期间被打破。通过严格关注财务、法律、税务和运营问题,典型的尽职调查无法带来对测试交易战略愿景是否有效至关重要的数据。

要做到这一点,企业应该加强平时的财务尽职调查与战略尽职调查,签署的意向书,以及看到后测试针对更详细的信息提供给他们的交易概念的理由是否他们对未来经营的愿景 model is actually achievable.一个战略勤勉,应该明确确认的资产,能力和关系,使买方特定目标公司的最佳所有者。应该加强执行队伍的信心,他们是真正的资产的优势买家。得天独厚的买家通常是比别人更好的运用自己的技能,机构为目标的运营,市场营销,产品开发,甚至是劳动和管理。他们还聘请自己的优势资产或专有知识的基础上的东西就像一个目标的品牌,知识产权,融资,或行业的见解。当然,他们也把自己的特殊或与客户,供应商的独特关系,以及社会各界以提高性能,领先的协同效应,在许多情况下,已经远远超出传统的规模协同效应。

非常关键的是评估自己的优势时,管理人员要诚实和彻底。与任何人负责从这笔交易创造价值,包括销售人员,R&d工程师,他们的人力资源和财务部门理想的情况下,他们开发的观点对他们基于事实的信念点,测试它们。

这种做法将有助于两年前收购的资产,以扩大其服务区域客户一个大型金融公司。这笔交易的尽职调查集中在审核现有的业务,而不是测试未来运营模式的可行性。得天独厚的买方标准假定该公司致力于成为在行业内最有效的运营商,通过强大的IT系统和流程的支持之一。高管继续进行交易而没有学习的IT团队必须最终结束状态的不同的画面,他们只学会收盘后,这两家公司的IT系统不能集成。

重新评估协同目标

未能更新的预期协同作用作为买方更进一步了解整合期间的目标是在任何交易中最常见的,但可避免的陷阱之一。即把并购作为一个项目通常建立和尽职调查过程中获得批准的公司的估值只有一次,然后他们建立这些指标纳入经营预算的公司。为了驱动器的速度,效率和简单,他们要么过于刚性的集成方法,它没有认识到不同的交易类型的独特属性和需求,或者他们是完全非结构化的,无视既定的交易流程,而不是依赖于一个关键的利益相关者 or gatekeeper to make up his or her mind.很少有与高管,董事会成员和其他利益相关者回访的价值创造目标的机会。

这些过程的过于僵化或不确定的特性使得它难以重新评估协同效应,目标在整个交易的生命周期,因为估值指标均早于设置的,实际上锁定在时间积分开始。这迫使该组织的愿望降到最低公分母通过一次冻结时的预期信息是不确定的,与真正的潜力很少相关的交易,高估或低估的协同效应超过的40%的时间,我们的估计。原因很简单:财务尽职调查与故意不完全信息进行的,因为每个边会尽可能在较短的时间框架进行谈判优惠条件,而且它通常集中在可能的价值,而不是潜在价值。这是适合于管理出价过高的风险,但它不是一个运营商实际上管理一个企业最大限度地发挥其潜力的方式。

管理这个挑战可能会很复杂,但值得。一个消费包装商品公司由75%提高运行速度的协同效应后,承认管理者目标的做法店内促销活动可以用来改善其基础业务。一个制药公司上调了协同效应超过40%的非常大的事务由交易完成后,立即积极重温估计,开创了“无风险”的环境,为管理者想出新点子,并丢掉最初的假设。几年后,它捕获那些更高的协同效应。

公司可以采用一些战术活动的管理协同效应,建立一个真正的能力。他们可能,例如,在所谓的价值创造峰会带来的利益相关者一起模仿强度和尽职调查工作的重点,但改变的动机只注重上行。我们已经看到有经验的收购采取了空白表的方法,以培养创造力,而不是锚行使财务尽职调查的模式,这往往会导致增加的协同效应。这些以及类似的活动,让企业加强的想法,尽职调查的协同作用估计是最低可接受的性能,并获得用于设置把目光投向更高的管理者。

M&A是复杂的,这是不是对每个战略目标的答案。公司可以在内部实现战略目标,具有合理的投资轮廓和期望的时间框架内,应该这样做,避免收购的交易溢价和整合风险。但是,那些可以通过建立以实现其增长的最大潜力所需的能力和洞察管理并购的复杂性可以享受持久的竞争优势。

作者简介(S)

克里斯蒂娜·费雷尔是麦肯锡波士顿分公司,其中咨询顾问亚搏平台登录安迪·西是一个合作伙伴;罗伯特Uhlaner在旧金山办事处的合伙人。

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