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领先的长期

成功的CEO联合收割机赢得了与引人入胜的故事,并与股东的建设性参与战略。

在这一集里亚搏平台登录麦肯锡播客麦肯亚搏平台登录锡高级合伙人罗德尼Zemmel和迈克·尤西姆宾夕法尼亚,麦肯锡发布的西蒙·伦敦谈大学的沃顿商学院如何高管可以运行企业的长期,同时也管理对短期业绩的要求教授。

播客成绩单

西蒙伦敦:您好,欢迎这个版本的亚搏平台登录麦肯锡播客,和我在一起,西蒙伦敦。我们经常听到,今天的CEO们面临的几乎是不可抗拒的压力,以最大限度地发挥短期效果。当这种压力来自于为热议的问题。但是,我们肯定知道什么是建设一个企业的长期是一个严峻的管理挑战。我的客人今天迈克·尤西姆,谁是在沃顿商学院的教授和罗德尼Zemmel,谁是麦肯锡纽约分公司资深合伙人。亚搏平台登录他们是一本新书的标题为合着者之一,长进:为什么长期思考是你最好的短期策略(沃顿商学院的数字印刷机,2018年五月)这本书的肉是一系列案例研究和对话奠定了抵御短期压力并设置其组织长期的路径上一些领先的CEO们所采取的非常实际的步骤长期的成功。

罗德尼,迈克,非常感谢今天来到这里。

迈克·乌塞姆:谢谢。

罗德尼·泽梅尔:谢谢。高兴到这里来。

西蒙伦敦:我们在这里谈论管理的长期。但是,让我们用短期行为开始。要唱反调,罗德尼,是不是真的有问题?

罗德尼·泽梅尔:这当然不是一个新问题。你可以找到从20世纪20年代的报纸文章,甚至更早,谈论短期行为,短期行为的兴起,等的危险。这就是说,我们不认为有充分的证据表明,我们正在经历更多的是短期行为疫情比我们有很长一段时间。

高管和董事的87%在我们的调查中感觉在两年的时间范围,而不是一个较长的时间跨度最业绩压力。和99%,而在一些更近期的分析中,100%的-的收益为S&P 500指数花在股息,回购股票上。当然更多的企业,更多的导演和更多的投资者都感到了短期行为的压力比他们在最近的过去。

西蒙伦敦:而股息和回购股票的事,因为?

罗德尼·泽梅尔:这是不是有信心投资于长期的公司,而是交给现在的现金右后卫股东的标志。这没有什么错与发放现金给股东。这就是你应该怎么做,如果你是一个公司。但这个想法,你会给长期来看当前的所有现金返还给股东,而不是投资显然产生了一些怀疑。

西蒙伦敦:在何种程度上这是对公共市场?大卫·鲁宾斯坦在介绍这本书,美国上市公司的数量已经减半指出,我认为,他说,在过去的20年。当然,还有更多的公司似乎从公开市场撤退。这是一个公开的市场现象?

罗德尼·泽梅尔:这是一个非常复杂的问题。我最终觉得这是一个有点像那些每个人在别人的罪魁祸首指向手指阿加莎·克里斯蒂的小说之一。管理人员和许多董事会会告诉你这是在公开市场,这是卖方分析师,谁是寻找新闻,谁是问这个季度的利润问题。这是短线交易者,它的日内交易者,或者更糟的是,它的激进投资者。正是市场施加的压力让企业难以承受。

投资者会说:“我们实际上会评估那些能够更好地阐明其长期战略、更好地阐明其长期资本配置的公司。”他说:“如果你观察投资者的行为,就会发现,对大多数投资者来说,他们实际上是在寻求短期而不是长期的投资。现实情况是,如果你使用贴现现金流方法,大多数公司70%到90%的价值都超过了三年的期限。大多数投资者都意识到了这一点。另一个事实是如果你看看谁在美国拥有股票在美国,75%的股份仍属于我们所说的长期投资者(见图)。要么是指数基金、非短线操盘手的散户投资者,要么是价值型基金。虽然我相信投资界在这方面可以发挥一定作用,而且上市公司数量的下降确实令人信服,但这似乎不仅仅是责怪市场。

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迈克·乌塞姆:罗德尼的参考,有四分之三的股权资产的长期运行在一个指数基金或者只是孤儿和寡妇,因为他们有时被称为个人stockholder-this说,以及如何解决它们的问题,在我们看来,下来会发生什么在董事会和行政套房。

西蒙伦敦:书中有一句杰克•韦尔奇(Jack Welch)的名言,可以归结为“任何人都可以在短期内经营一家公司,也可以在长期内经营一家公司,但管理中最困难的部分是如何取得恰当的平衡。”

罗德尼·泽梅尔:这就是我们写这本书的原因,走远。我们做了很多研究来自麦肯锡亚搏平台登录他还谈到了长期投资者的价值,以及为什么公司把重点放在长期投资上会更好。但是,关于管理团队和首席执行官应该如何做的实际指南并不存在。我不知道我们有没有写过这本书,但这本书确实探讨了那些做过这些决定的ceo们,他们是如何做这些决定的,希望这本书能给思考这种取舍的人们提供一些有用的经验。

西蒙伦敦:我在书中的案例研究中发现的一件事是ceo们必须为自己购买战略灵活性来进行长期投资有时他们会在短期内做一些非常痛苦的事情。例如,福特(2006年)就出现了转机。(福特首席执行官)穆拉利不得不削减大量成本并解雇员工。但他这么做是为了发展。这不是一次资产剥离行动,也不只是为了现金而运营公司。这背后有一个长期的目标。

迈克·乌塞姆:在这一点上,我们思考如何超越这个表面上的问题的方法有很多短期压力但是公司想要建立一个长期的- - -就是去找那些已经设法得到短期和长期的人。没有很多,但有足够组成一个引物。

艾伦·穆拉利是在08 09年金融危机前几年被福特董事会执行主席威廉·福特聘用的。尽管这是风暴前的平静,他很快意识到福特将在第二年出现170亿美元的亏损。记住,这甚至是在金融危机把每个人都击垮之前。因此,他提出了一个策略来解决眼前的挑战:我们将如何支付170亿美元的损失?福特获得了230亿美元的信贷额度,并敦促其工程师生产出更好卖的汽车。短期内,该公司的确蒙受了一些重大损失,但都围绕着一项战略,即恢复并度过可能出现的困难。

罗德尼·泽梅尔:我认为有趣的是当你比较和对比我们在书中提到的不同故事时其中有一些戏剧性的转折故事。福特的故事可能是最具戏剧性的。但3M前首席执行官乔治•巴克利爵士(Sir George Buckley)曾说过一句非常精彩的话:“每项业务的核心都在消亡。”

通过重新聚焦和维持研发投资,他使3M扭亏为盈。我觉得很有趣的是他的观点他的观点不仅仅是处理危机。每个企业都有一个垂死的核心,因为那是企业古老的核心。要想让业务增长,唯一的方法就是在如何应对核心业务的衰退或稳定,以及在新领域做些什么之间取得平衡。

迈克·乌塞姆:乔治·巴克利(George Buckley)说,“我们必须在结构上,通过政策和实践,让我们的工程师和科学家专注于推出新产品。你可以敲桌子来实现它——当然,他做到了。但他也必须找到资金来实现这一目标。他做了一些非常艰难的决定。他卖掉了一家大型制药公司,削减了其他业务的成本。这在短期内是非常痛苦的,但从长远来看却是至关重要的。

西蒙伦敦:他重新设计了一个非常复杂的供应链,不是吗?

迈克·乌塞姆:是的。

你不能只说‘我要去做’。你必须为它辩护。这就是战略思维的本质。

西蒙伦敦:我想这正是我要说的:长期管理不是软弱。这本书中的高管们做了一些相当艰难的事情来创造灵活性,并拿出现金来给自己腾出空间。

罗德尼·泽梅尔:我认为这是一个关键点。这不是关于软弱,这也不是一本关于企业社会责任的书。关于这个话题还有其他很好的书。以CVS的Larry Merlo为例。当他和他的团队做出停止销售香烟的决定时,这一决定不仅极为周密,经过深思熟虑,而且从所有操作细节上都得到了极为妥善的管理。但同时,他们也是在公司表现良好的时候做到的。他赢得了做出这种决定的权利。也许是同样的道理,联合利华的保罗波尔曼,当他们受到3G的压力时,他能够为公司辩护,理由是他专注于一家可持续发展的公司并不是一个软性的决定,而是在公司成功和盈利增长之前优先考虑社会责任,而是事实上证明两者都是,这不是一种权衡。

迈克·乌塞姆:“立案”这句话是我们讨论的主题之一。我本不会猜到这一点的,但在与那些做过这件事的人交谈时,如3M公司的乔治巴克利(George Buckley)、福特公司的艾伦穆拉利(Alan Mulally)和联合利华(Unilever)的保罗波尔曼(Paul Polman)等,我完全可以看出,他们必须自己提出理由。他们必须有战略思维。他们得找四五年的时间。“有什么可以做得对?行业变化如何?“然后他们不得不把这些想法写进一个引人注目的故事里。他们必须说服股票分析师,他们必须说服“买方”,即大投资者自己。

同样,他们必须说服自己的人民和董事会。我认为,尤其引人注目的是,波尔曼强调,也许有六种非常具体的方式,与董事会争论,与投资者交谈,以及与客户讨论他将要做什么,因为他随后开始将联合利华从盈利但在某些情况下,不健康的食品中撤出。你不能只说“我要去做”,你必须为之辩护。这就是战略思维的本质,然后阐明我们为什么走上这条道路,以及为什么这一战略会奏效。

西蒙伦敦:我突然想到的一件事是,书中的许多首席执行官都是很会讲故事的人。在很多情况下,这种能力可以追溯到公司的历史。例如,保罗波尔曼就把整个董事会港口阳光在英格兰西北部,因为在某种程度上,那是联合利华的开始。这家公司有照顾员工的优良传统,并考虑对其业务采取多方利益相关者的方式。

艾伦·穆拉利虽然不是来自汽车行业,但他也追溯到了福特汽车公司的历史。作为一种领导特质的意义就在这里显现出来了。

迈克·乌塞姆:这是一个很好的短语。

罗德尼·泽梅尔:讲故事的想法很有趣。你问这个问题之前我是不会想到的,但是当我们谈话的时候贝莱德的拉里·芬克在这本书中,他观察到他和他的公司都想听听CEO们的故事。

他们不只是想听,“这个季度怎么样?“还有,“下个季度什么会涨,什么会跌?”?“但同时”对于公司在长期内的努力方向,一致的说法是什么,这个季度如何与这个说法相吻合?”

很明显,它必须是一个非小说类的故事,而不是小说类的故事。但是,把首席执行官作为讲故事的人来成功地专注于长期发展的想法是完全正确的。

迈克·乌塞姆:顺便说一句,我认为讲故事有两部分,所以它确实有意义。论点的技术特点很重要。比如说,在CVS,如果我们把烟草下架,要花多少钱?首席执行官拉里•梅洛(Larry Merlo)确实估计,如果他这么做,至少要花费20亿美元。这就是内容驱动的技术论据。

故事的后半部分是非认知因素。我们是历史的一部分。或者是当我们想到拯救很多人的生命时,脑海中浮现的情感,因为他们走出我们的商店时不会得到烟草。

或者把你的董事会带到公司成立的地方。或者,在设备制造商美敦力的案例中,他们经常带来今天还活着的病人,因为他们使用美敦力使用的起搏器。讲故事既是认知的也是情感的。你必须去争取头部和心脏。

我们采访了一些董事会成员以及首席执行官。他们有一个共同的信息,希望他们有更多的长期战略指标。

西蒙伦敦:许多首席执行官部署的另一个讲故事的元素是一个指标。这是一个有意义的指标。它封装了他们想做的事情,他们坚持了下来。

罗德尼·泽梅尔:所有这些高管都有许多衡量标准。如果你希望能够制定一个长期的课程,你需要有一个既包括绩效又包括健康的指标。业绩将是典型的短期财务和运营指标。

健康可能会给你一个指示,表明你是否在与战略的轨道上。但这并不意味着他们的数据更软。它们仍然可能是硬数据,比如长期市场份额,或者来自新推出产品的收入百分比,这是乔治巴克利(George Buckley)的指标之一。你已经掌握了一些衡量公司未来发展方向的指标,这些指标给了你动力,也给了你当前的职位。

我们也从董事会成员那里听到了这个指标的话题。为了这本书,我们采访了一些董事会成员以及首席执行官。他们有一个共同的信息,就是希望自己拥有,并在拥有时对长期战略进行评估。

西蒙伦敦:或许它们是动量指标。你必须在本季度或本年度实现每股收益。但是,伊凡•塞登伯格(Verizon前首席执行官)对市场份额的强调似乎是在说,“好吧,我们今天就要交付了,但你也要看看我们在市场上取得胜利的势头如何?”

或者乔治·巴克利爵士,新产品活力指数,我想他称之为。我们的收入有多少来自不到5年的产品?这就是生意的发展势头。

迈克·乌塞姆:西蒙,从长远来看,比如说,三到五年后,这个势头问题非常重要。我们知道我们想达到目的,但我们确实需要采取临时措施,或有临时迹象表明我们正在朝着正确的方向前进。称之为动力。

罗德尼·泽梅尔:尤其是当做出正确的长期举措可能会让你在短期内在某些方面落后。为了证明这一点,我认为你最好准备好你的长期指标,以便能够作出反补贴的故事。

或许这与你之前的问题有关:市场是罪魁祸首吗?首席执行官们在采取这些行动时,应该多倾听市场的声音?我想我们会说,我想看看你是否同意,迈克是首席执行官不应该在短期内过度倾听市场。

如果你相信75%的股票是由长期投资者持有的,那仍然意味着有很多股票是由短期投资者持有的,他们可以在短期内创造大量的波动。但是,如果你所做的是正确的,那么长远来看,总的来说会赢。所以它是关于勇敢,在某些情况下,是耐心。

迈克·乌塞姆:为了这本书,我们确实坐下来和先锋的首席执行官和贝莱德的首席执行官进行了交谈。

他们两个,还有其他在投资界掌管着数万亿美元资产的人,其中大部分是指数化的,或者大部分是永久性的投资,都说,“看,我们一起做这个生意。我们在这里是为了长远利益。首席执行官们应该提醒自己,先锋、黑石和州街是帮助你思考四五年的天然盟友。

西蒙伦敦:是的,因为根据定义,[指数基金]不能出售。事实上,书中有一句很好的话:“我们可能是被动的投资者,但这并不意味着我们是被动的所有者。”

罗德尼·泽梅尔:对。围绕被动基金对长期关注的影响,有一场非常有趣的辩论。有一个学派认为,“看,因为被动基金,顾名思义,是被动的,市场上的话语权份额将越来越多地流向那些积极转移资金的资产管理公司,这将产生更多的短期主义。”

另一个学派认为,“事实上,这对被动基金来说是一个真正的机会。”如果你回顾一下最近的历史,你会说被动基金有三种选择,来区分它们(在资产管理领域)的差异。他们既可以在收费结构上有所区别,也可以在服务提供上有所区别,或者可以通过更好地管理您的资产而有所区别。

你可能会说,前两项竞争的基础,价格和服务,现在是如此狭窄,以至于竞争真正成为一个更好的管理你的资产。我想这就是为什么你会看到这么多的指数基金,或者至少是三大指数公司,越来越注重管理和治理。

迈克·乌塞姆:另一方面,如果四分之三的股票是由长期投资者持有,如果你是一名高管、首席财务官和投资者关系总监,为什么不去和他们见面呢?和他们建立关系?

这让我们进入一个章节,我们写的权力,董事会,以及帮助。We reference, in particular, a person named Maggie Wilderotter who, serving on the Hewlett Packard Enterprise board said, “Thinking strategically about the world we’re in, we may end up with an activist investor or two, and we’ve got to be prepared to work with that kind of an investor if they do come along.”

玛吉薇德诺特按公司成为更精明约在本身看上去会的激进投资者。然后也许做出帮助一些改变解决问题,他们是由一个积极提请他们注意了。我认为董事会在与股票市场高层管理工作,发挥特殊作用。

西蒙伦敦:你如何看待在黑板上,罗德尼的作用?

罗德尼·泽梅尔:我们认为,我们的受访者曾认为,无论是行政总裁或董事,有是为主板发挥出比他们通常做更大的作用。特别是,这听起来陈词滥调,董事会必须真正了解公司如何赚钱。

A surprising number of CEOs will say, “Not everybody on the board really understands how the company makes money now and how the company will make money in the future.” If that basic understanding isn’t there, it’s pretty hard to have a meaningful conversation about the long term.

如果基本在那里,那么主板真的可以塑造周围方向长期战略中发挥作用。大多数董事会会说他们不想与这个话题完全出炉的答案呈现,他们想成为讨论的一部分。这是一个板可以增加价值的地方之一。

但它需要与它不仅性能和卫生指标,一个真正的谈话。你最终奠定了一个路线图,其中包括一组标记,可以它然后测量每季度对话,你不可避免地会要有的。

几乎所有的主板,如果你问他们,他们愿意花更多的时间是什么,这是几乎总是处于或接近列表的顶部。顺便说一句,如果你问的首席执行官,他们愿意花更多的时间与他们的主板是什么,这也是通常位于或靠近列表的顶部。不会有太多的话题,其中板和CEO们会都喜欢花更多的时间。

西蒙伦敦:最明显的问题是,为什么是不是发生了什么?

罗德尼·泽梅尔:首先,我认为这是日常的压力。It is quite hard for board chairs and lead directors to be able to say, “Look, let’s timebox the discussion on the day-to-day matters, and let’s make sure we’ve got an agenda that really is driven by the long term rather than by the short term.”

所有第二,董事会可能仅仅只需要花费更多的时间。我们做的分析董事会成员花费的时间的上市公司与私人公司。我们发现的是该上市公司董事会,平均而言,做大,平均花费更少的时间,事实上,它是一半,一些私人董事会花费的时间。

现实的情况是,这些都是很难的主题,是很难获得通过,如果你打算花一年的时间三四个小时在他们身上。这可能只是需要董事会只是为了能够在更深一点与管理掏,要能够对这些话题增值。

西蒙伦敦:有什么事板应该做的周围CEO的报酬?

迈克·乌塞姆:这是在一个非常重要的问题,有时候我们是我们吃什么,或者我们做什么,我们会支付给做。如果补偿主要是围绕今年的业绩杠杆,可以预见,那里将成为今年不少重点。说了这么多,并具有看了数据可以追溯到80年代初在美国最大的工业企业的40顶八人的补偿,出现了个体是如何在顶部付出了显着翻天覆地的变化。

有从固定补偿的运动了。非常好。更多的变化。非常好。可变性取决于性能,特别是总股东回报的公司。但最重要的,现在的赔偿顶八人的三分之二依赖于多年,主要是基于股票的补偿。

有些是两年,有的就是三年。我会说,这不是一个非常长的运行,但它是明确的两倍或三倍长超过一年!在一些补偿计划现在股票期权五年后背心,其实。因此,董事会是,越来越多的投入,长期计划,或长期的思考,其实到高管的支付方式。

罗德尼·泽梅尔:我认为这是很好的说,迈克。很显然,没有银弹。我想大家都会同意,EPS [每股盈利]指标单独是不好的指标[以此为基础高管薪酬]因为他们是突出地gameable。但是,几乎没有人仍然这样做的。这也可能是同样明显的是五年长期单独指标也是一个坏的指标。

迈克·乌塞姆:完全。

罗德尼·泽梅尔:而要想让公司得到一个好的答案,就需要一次明智的谈话,真正了解公司的背景,以及什么样的时间框架才是有意义的。

西蒙伦敦:这一切对私人公司意味着什么?我们非常关注上市公司。

罗德尼·泽梅尔:这是个好问题。现在的大部分经济都由私人股本所有者拥有。很容易把私人股本刻板地定义为短期所有者。他们中的大多数人可能只在外面开了三年,五年,甚至七年的公司。然而,我们有一些观察。首先,即使这些时间段较短,也比公开市场股票的平均持有期长。

此外,正如任何一位私募股权领袖都会告诉你的那样,如果你拥有一家公司,打算拥有它5年,你就要把它卖给一个同样打算拥有它至少5年的人。所以你必须为那家公司制定至少十年的计划。能够有一个十年计划,加上或减去,远离公共市场的压力与季度报告,可以是一件非常有益的事情。现在,这是否意味着所有的私募股权公司都会自动地以最佳的长期利益行事?不,当然不是。但我认为,这也意味着,将私人股本定性为一种更短期的所有制形式是极不公平的。

西蒙伦敦:这就提出了所有权结构的更大问题。谁拥有股权,他们摆在桌面上的态度,以及作为一个管理团队,你如何与他们打交道,都可以成为一种竞争优势。即使对上市公司来说也是如此,对吧?追求长期拥有者。真正地与他们合作,这样你才能共同理解战略。投资者关系并不是被动的,回答股票分析师的问题之类的。或者不需要那样。

迈克·乌塞姆:在投资者关系方面,我们目睹了一场悄无声息的革命,这场革命是如何从向股市提供信息转变而来的,当时人们问起问题时,会问到一个更加积极主动、引述不当的“战略驱动议程”

典型的投资者关系总监将向首席财务官汇报。但投资者关系总监也与公司的各个部门保持联系,与顶尖人才保持联系,通常也非常积极地与非执行董事合作,不仅成为来自市场的问题来源,而且在帮助公司与市场合作以获得公司优势方面发挥作用。

在之前的一个项目中,我参与了与投资者关系主管和首席财务官的谈话。他们经常会谈论引进符合他们所追求的策略的投资者是多么的重要。近年来,在许多大公司里,投资者关系的工作已经专业化,并围绕着我们所谈论的内容进行了严格的管理。

罗德尼·泽梅尔:对于公司真正能够在多大程度上选择投资者,我们可以进行长期的争论。当然,他们在技术层面上是做不到的,但我们认为,他们可以做三件事,对他们最终的投资者有着非常重要的影响。

首先,可以说最重要的决定是与哪些投资者共度时光。你是不是花时间和那些长期的、基本的拥有者和短期的人在一起?

你是否花时间和那些你认为有理由和兴趣了解你的股票,了解你的故事的人在一起,而不是那些更喜欢进进出出的人在一起?更具体地说,你是在买方还是在卖方花时间?当然,卖场的人总是想见你,总是想写一个故事。但与他们共度的时间与与与买方共度的时间的价值必须非常谨慎地权衡。

西蒙伦敦:购买方是拥有机构,对吧?

罗德尼·泽梅尔:对。

西蒙伦敦:与中介机构、投资银行等相对应。

罗德尼·泽梅尔:是的,撰写研究报告的分析师等等。第二个选择是你选择谈论什么。你必须谈论业绩,你必须提供财务信息。但是,你会在多大程度上选择谈论战略和方向呢?

当你阅读不同公司的投资者介绍时,他们以特定的方式谈论长期战略的程度会有很大的变化,而不仅仅是一张一般的介绍幻灯片。

第三个选择是你在指导上做什么。当然,也有许多首席执行官或首席财务官想挥舞魔杖,让给予指导的义务消失。我认为我们没有看到这种情况大规模发生。但我们可能会说,公司不应该提供季度指导。他们需要给出季度业绩,但季度间的指导可能是走得太远为自己打造一件短期专注的紧身衣。

迈克·乌塞姆:联合利华首席执行官保罗波尔曼(Paul Polman)在按照我们之前描述的思路着手重拍该公司时,为了在我们在书中提供的一些账户中确定这一点,他很快决定停止提供季度指导。

西蒙伦敦:我想我们今天只有时间了。非常感谢你,迈克·乌塞姆和罗德尼·泽梅尔,和我们在一起。感谢你,我们的听众。如果你想买这本书长进:为什么长期思考是你最好的短期策略,在所有你买书的地方找。

关于作者

迈克尔·尤西姆他是沃顿商学院领导与变革管理中心的教授和主任。罗德尼·泽梅尔是麦肯锡纽约办事处的高级合伙人。亚搏平台登录西蒙·伦敦是麦肯锡出版公司的成员,总部设亚搏平台登录在硅谷办事处。

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