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亚搏平台登录麦肯锡季刊

新老总交易决策策略

新的CEO通常提高交易的速度在第一,然后速度减慢。那是昂贵吗?

超过一半的标准普尔500家指数公司的新任首席执行官在其上任前两年推出某种形式的交易。无论是收购,兼并或资产剥离,交易决策是第二最有可能的战略行动新的CEO进行,我们已经找到了。很少有人能维持交易的步伐,在其任期的过程中,不过,这似乎是一个错失的机会。

对于编程并购的情况下

我们的工作表明持续交易的战略价值。我们着眼于不同的方法来并购活动,并评估每个在提供股东回报的成功。在“方案”的交易决策,例如,CEO们通过并购定期(一般为三至四年,每年的交易),有意义(平均为十年以上收购公司的市值的20%)。这对比与“大交易”的做法,在企业改造自己与价值的市值的30%以上的一笔交易。研究发现,追求一个纲领性的并购议程,公司的表现优于同行,平均3%的超额收益总额实现的股东。“大交易”的策略,平均摧毁价值。

早期的爆

如何CEO的行为叠加起来对编程并购模式?在最初的几年,许多老总的相当好,根据我们的研究。所有的兼并,收购与剥离由近600名首席执行官谁离开S&P的回顾2004年和2014年之间的500家公司显示,CEO们在他们的任期更并购活动早显著进行。平均而言,交易(无论交易规模的)由今年完成两数他们的任期是高出50%比平均数量在五年内完成交易,他们掌舵(图表1)前。

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行动这个初始驱动是各行业和时间段大体一致,这也证明了压力的老总,使他们亚搏网址战略与财务指标。通过研究我们麦肯锡的同事们同样发亚搏平台登录现,最成功的CEO前,加载其重新分配公司资源在最初三年的任期。

坚持到底的挑战

我们的新研究表明,交易活动随后脱落,尤其是CEO的任期五一年。到今年七,我们的数据集的CEO们大概每两年做一个交易。这既全线和用于最高性能的CEO(定义为那些实现顶分位过量总回报股东,其中“过量”表示高于行业平均回报)是真实的。这些顶级的五分之一的CEO通常是相当积极的早期。第2年,他们做更多的近30%,兼并,收购,资产剥离和比今年一(图表2)。到七年级,不过,顶级的五分之一企业的交易量是大约一年一个的一半水平。(对于底部五分之一的CEO,交易均大约四分之一一年一更激烈脱落的水平。)

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像由传入老总推出其他战略举措,交易势头趋于减弱。早早就做出大动作之后,CEO们往往有其任期的中间过程中的变化骑。在某种程度上,这是为了让组织从与集成和更改相关的压力中解脱出来。然而,后来,它可能反映出一种对保守主义的偏好,以及一种不愿在任期即将结束时承担额外风险的倾向。如果不解决这个问题,这种不作为的偏见会损害公司的业绩,因为机会被错过了,需要的变化没有被采取行动。

保持动力

事务活动的程序化使用需要一个定义良好的策略,由首席执行官及其团队进行精确的分析性决策支持。整个组织的领导者首先需要理解交易的作用,以及它们与有机增长努力的关系,以实现一个愿景(有关有机增长和并购的更多信息,见“有机增长的价值溢价”)。然后,保持对快速资源重新分配的持续承诺,并接受频繁的市场扫描和投资组合审查,以识别收购目标和剥离机会,这是有价值的。保持积极的交易节奏还需要致力于基本的交易阻断和处理,在底层有明确的交易流程,以及在交易寻找、尽职调查和整合方面的强大支持能力。最后,董事会可以发挥重要作用。他们应该鼓励他们的首席执行官将合并、收购和资产剥离视为一种持续的工具,这将帮助他们保持战略优势,并在股东中保持地位。他们还应该明白,CEO对交易的兴趣(或不)通常与任期有关,这可能会产生他们需要识别和管理的偏见。

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功能性领导者如何成为ceo

作者(年代)

迈克尔Birshan麦肯锡伦敦办公室的合伙人在哪里亚搏平台登录托马斯Meakin是准合伙人;安迪·西是波士顿办事处的高级合伙人。

作者希望感谢Kurt Strovink对本文的帮助,以及他对这一研究项目的领导作用。他们还要感谢藤本健二、卡西姆、米塔尔和华纳。

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