跳到主要内容
亚搏平台登录麦肯锡季刊

对于人才第一CEO的议事日程

在动荡的时代,一个公司的人才是最宝贵的,可靠的资产。怎样才能导致真正释放出其人力资本的组织?

在我们的90年里建议CEO们和他们的板,我们三个从来没有遇到像这样的时刻到来,当几乎所有与我们合作的首席执行官问同样艰巨的一系列问题:是我公司的人才的做法还有用吗?我们如何才能招募,部署和发展人民带来更大的价值客户,并做到比竞争对手更好?我怎么能相信,我有正确的方法以人才和正确的HR-推动我们需要做出改变?

我们试图回答我们的新书这些问题,天才胜出,其中探讨了如何才能建立和领导人才驱动型组织。关键的优先事项清单,其中包括一切从不断,敏捷重组到以人力资源再造和外部并购战略的创造,是长期的,它创造了一套复杂的对CEO的挑战。在人才驱动型公司,如Amgen公司,怡安,苹果,黑石,黑石,Facebook,谷歌,海尔,资生堂,塔塔通信和Telenor公司CEO们的经验表明,应对这些挑战需要一组不同的思维方式。正如我们在书中,以人才为动力的公司领导人为重点的人才,因为他们是在战略和财务。他们使人才的考虑每一个重大战略决策的重要组成部分。他们保证自己注重人才织成整个公司的结构。他们是舒适的领先扁平化的组织,往往围绕工作中心的小,授权的团队打造,释放,将推动如雷贯耳值人才。

你如何成为这样的领导者,并导致这样的公司?本文着重介绍了CEO四个关键的优先事项。前两项是移动的CEO必须在组织的最高层,以确保对齐。错位顶部为任何公司的麻烦,但它是灾难性的人才驱动型的,其中,协同人力资源和财务必须努力和CEO必须监督一个复杂的,流体结构。有了这个基础,老总可以把注意力转向领导一个人的第一家公司最关键的两个方面:寻找,招聘,开发和部署关键人才;并确保人才是真正不可或缺的整个组织的每一个重大战略决策。

用G-3导致

人才驱动型组织需要中央智囊团,以及所有我们已经看到主张它是一个“G-3”包括首席执行官,首席财务官和首席人力资源官(CHRO)的。为什么这三位高管特别?由于部署金融资本和人力资本是一起成功的关键。“人们分配是一样强大的财政拨款,”怡安公司首席执行官Greg案例,谁与CHRO托尼和的Goland CFO克里斯塔·戴维斯紧密合作,以确保公司拥有合适的人才,以应付未来的挑战阐述。

通过将人才和资金上的平等,在G-3将改变其中的关键问题进行了讨论方式序列。高管的这三人只是在每个业务单元,具有审核财务业绩和战略举措后不转人事和组织问题,今天通常发生。“我们共同努力,使人才的决策和整合解决方案,”个案说。“纯粹的资本配置是必要的,但这还不够。我们有合适的人才吗?我们应该如何看待人才发展?如果你有机会收购一家公司,你是否有合适的人来进行交易并在交易结束后进行操作?这不是一个从我的团队中获得输入的问题,所以我可以做出决定。我们三个人作为同事一起工作,作为一个团队回答这些战略问题。”

人力配置和财政配置一样强大。

怡安首席执行官格雷格•凯斯

G-3不只是把人才作为议程上的个别项目来关注。相反,G-3将人才与每一个议程上的项目。想想过去几年麦格劳-希尔的转变吧。2010年,华尔街惩罚了时任首席执行官特里•麦格劳(Terry McGraw)的公司。其标准普尔评级服务的声誉在金融危机中受到了损害,投资者没有看到它与该集团的其他资产(一个教育出版部门和一系列媒体资产)有任何协同作用。麦格劳依靠他的新首席财务官约翰•贝里斯福德(John Berisford)和杰克•卡拉汉(Jack Callahan)从外部人士的角度对公司进行评估,并告诉他如何释放价值。

贝里斯福德和卡拉汉在一起工作,经常见面,无论是正式的还是非正式的,他们能够对公司进行全面的评估。他们发现,在一些地方,家长式作风的做法助长了官僚主义,损害了创新。他们还发现,华尔街是对的——各部门之间没有真正的协同效应。他们和麦格劳一起决定,释放公司内部人才的唯一方法是策划一个分拆——标普作为一家公司,教育和媒体作为另一家——并出售不适合的资产。麦克劳自1980年以来就一直在公司工作,如果没有他的CHRO和CFO,他可能无法设计出这样一个计划。亚搏竞彩vip晋级优惠一旦董事会同意,贝里斯福德和卡拉汉就领导了拆分公司的行动。一次又一次,他们各自的经验结合在一起,为棘手的问题提供了统一的解决方案:两家公司的薪酬水平、关键岗位关键人员的底线影响,以及独立教育业务的领导结构。卡拉汉找到了事实,贝里斯福德找到了人类的方程式,他们和麦格劳一起得出了整体的解决方案。Callahan说:“如果财务和人力资源部门不进行沟通,他们就不能创造新的价值。” While the education company is privately held, the market cap of S&P is four times higher than the value of McGraw-Hill in 2010, when Berisford and Callahan joined.

正如这个例子所表明的那样,G-3集团的首席执行官们将对他们的CHRO有很大的要求,也许比以往任何时候都要高。艾德•布林(Ed Breen)在签约担任杜邦(DuPont)首席执行官之前,帮助泰科扭亏为盈。CHRO和CFO可能不得不告诉CEO他在组织中非常亲近的人不是a +玩家。这样你才能做出更好的决定。” Breen’s former CHRO at Tyco, Laurie Siegel, believes the CHRO of a talent-driven organization must be a great business person, not just a great people person.她说:“和一个人的谈话不是‘我们做不到’。相反,他们会说:“我们应该这样做。”’ What you want is a CHRO who is a problem solver, not a deal killer.” That’s why line experience should become a central part of the career path of any HR executive who shows real leadership potential.正如CHRO必须了解关键的财务驱动因素一样,CFO也必须了解价值创造的人力驱动因素。

需要注意的是:G-3的成功取决于CEO的承诺、关注和关心。这不只是因为首席执行官聘请了一位优秀的高级职员和一位优秀的首席财务官。McGraw提升了CHRO,设定了开放和知性诚实的基调,在非正式的聊天和正式的每周会议中培养了密切的关系,并给了G-3一个和他一样广泛的授权。首席执行官是G-3的关键人物。在他或她强有力的领导和支持下,G-3是确保在每一个重大决策中体现人才价值的最佳方式。

调整董事会

当今敏捷、扁平化结构的一个讽刺之处在于,如果没有高层的承诺和协调,他们就无法成功。将一个公司转变为一个以人才为导向的组织需要一场自上而下的变革。试图推动这种变革的首席执行官必须与高级管理层(从G-3开始)和董事会保持一致。

这位人才驱动型CEO希望董事会关注两种形式的“TSR”:不仅是股东总回报,还有人才、战略和风险。

在围绕人才的讨论中,董事会的作用常常被低估。这是因为很多董事会都把战略和合规放在首位,把人才问题的讨论局限在CEO继任和高管薪酬问题上。但是,管理一个以人才为先的组织的ceo们必须帮助董事会认识到人才的重要性这个价值创造者,因此属于其议程的首位。这位才华横溢的CEO希望董事会专注于此不只是股东总回报,而且人才,战略和风险:“TSR”的形式。

这是一个深刻的变化,但多数董事将迎来转变。根据公司董事的麦肯锡最近的一项调查显示,大多亚搏平台登录数人认为他们是战略上有效的,但感觉非常少,他们正在做一个好工作发展的人,并确保该公司拥有强大的,健康的文化。

如何推动思维定式的这种转变?一个重要举措,是转变薪酬委员会的任务和工作范围。正如许多审计委员会已经演变成机构专注于战略性财政拨款,薪酬委员会必须演变成一个工作组侧重于招聘,部署和开发人才。这就是为什么它应该被赋予了新的名称,如人才和奖励委员会,或者人委员会。

名称的改变具有象征意义,因为大多数薪酬委员会是值得注意的,只有当他们支付过高他们的CEO。一个人才和奖励委员会,在另一方面,承诺把重点放在更广泛的集团高管,并在如何最大限度地提高整个公司的质量和有效性的人才更全盘考虑。

人才和奖励委员会可能会导致那些具有极大的价值,以人才驱动型CEO的活动:一切从招募到关键人才开发系统的定期评估。人才将不再是一个事后的想法。相反,董事会的每次会议必须包括不只是CEO的继任也是顶尖人才更广泛的大片(其中一个可以称之为“关键的2%”)和多样性的健康的讨论。

挪威电信,挪威电信,董事会提供的,其重点是人才板如何可以支持人为本的CEO一个很好的例子。该公司的领导者,只有22%是女性,但CEO锡夫·布雷克希望到2020年将增加数到30%。董事在每次会议上更新了多样性,他们在深层次的参与:主席耿氏Waersted,像三个其他九名董事组成,是一个女人。Waersted也导致了人与治理委员会,它曾经被称为薪酬委员会。这种参与是导演如何帮助一个“人力资源问题”,如性别多样化成为一种竞争优势。“我们所看到的,说:”前首席人力资源官乔恩·埃里克·豪格,谁在2017年十二月离开公司“是着眼于性别的脱颖而出在某些市场,如亚洲,因为我们的竞争对手没有关注它。”

不断开发你的顶尖人才

在担任黑石集团工作伙伴前者的作用,桑迪奥格经常与私募股权投资巨头的投资组合公司的领导工作。一个公司的价值议程,以增加在扣除利息,税项,折旧及摊销(EBITDA)的盈利由6亿$的盈利十亿$ 1,而来自八个转移多到十。用他与其他公司投资组合中的工作,同时开发了一种方法,OGG确定了12000人组织关键作用。他煮下来到37个关键位置,其中一个可能的EBITDA一手产生6000万$。在那些37个关键角色的男性和女性持有自己手中的投资命运。OGG,与该公司CEO和黑石团队的其他成员一起,然后花时间,以确保这些职位充满了谁是高达今后的任务领导者。

三十七人在12,000名员工的公司!几乎在每一个组织中,成功取决于谁的人提供如雷贯耳值小的核心。人才为先CEO的成功在很大程度上取决于他或她如何利用人的这一关键2%。(即2%的数字仅仅是一个准则;在大公司中,“2%”可以是一组少于200人)。

知道在哪里看是很重要的。根据一个麦肯锡的研究,约70高管%亚搏平台登录是错谁是最有影响力的在他们的组织。在G-3,必须找出公司的重大决策节点,其中重要的选择是由人谁可以驾驶巨大的价值作出在组织中的位置。谁是真正行使权力在这些关键点?(通常,这不是官方的决策者。)如何在这些节点决定创造或毁灭价值?2%的最绝对不限于与该公司最高档的职称的员工群体。相反,这种高杠杆组可以包括键设计师,科学家,销售人员,向上和未来的领导者,影响者,集成和支持人员在公亚搏竞彩vip晋级优惠司的乏味角落局促。强尼香港专业教育学院,苹果首席设计官,显然亚搏竞彩vip晋级优惠是在该公司2%的一个,因为是史蒂芬·尼森,明星心脏病和心血管医学的主席在克利夫兰诊所。但这样,对于这个问题,是导航小组联合包裹服务公司,其软件,鼓励司机采取尽可能少的左手转弯越好,每年可节省天然气公司数百万美元。

识别2%仅仅是一个人才发展的持续过程的一部分。在人才的第一家公司,薪级表和新的机会往往是回报“不公平”。由于拉兹洛博克,谷歌的前首席人力资源官,在书中写道,工作规则!“在谷歌,我们。。。有情况下两个人做同样的工作可以在自己的影响百倍的差异,并在他们的奖励。For example, there have been situations where one person received a stock award of $10,000, and another working in the same area received $1,000,000.” While this isn’t typical, bonuses for the best performers can be five times higher than for the rank and file.在公司初级水平的高绩效员工可以赚取超过普通员工更高层次的工作。

层次结构有利于精英的这种贬值开辟了最有才华的人的机会,在该公司的任何水平。柳井正,迅销公司,其品牌包括优衣库和孔特宫Cottonniers的CEO认为,数字改变一切为了任何人出售任何东西。要为未来做准备的迅销公司,他并不是依靠他最有经验的人。As he puts it, “To tell the truth, my high-level executives are very good in the day-to-day nitty gritty, but we need a fresh perspective.” Instead, he’s turned to 38 young workers from all corners of the globe and all levels of the company.

人才驱动型公司的首席执行官利用一切工具在他们的处置,以培养他们的关键2%。当一家公司不具备技能或创新火力需要的未来,它是由首席执行官走出去,招“的人谁也比其他人产生更好的想法,”资生堂CEO正彦Uotani说。这位CEO必须确保公司拥有先进的分析软件,它可以帮助跟踪这些关键管理人员的进度,甚至评价他们的职业道路的下一步成功的可能性。首席执行官必须肯定的是,公司正在不断地创建下一代领导人。在贝莱德,例如,在高管的评价和使用的一个标准是他们创造新的领导能力。作为首席人才官马特Breitfelder解释说,“在设计上,我们在组织中创造一些社会压力,通过询问我们的经理,亚搏竞彩vip晋级优惠“是的,你认为自己作为一个领导者,但什么是你的业绩如何?命名人自己开发。”我们称之为积极的偏执狂“。

释放出的人才和战略敏捷

当人才驱动型公司的首席执行官推出新举措,他们确保手头上有合适的人才才去太深入的战略和财务规划。围绕建队授权敏捷组织到合适的人才不断地和灵活地匹配到合适的战略举措的最好方式。

几年前,Facebook首席执行官马克·扎克伯格决定,他的公司不得不作出从桌面的商业模式,移动一个戏剧性的转变。扎克伯格的愿景是清楚的:他对产品团队,“与移动进来。If you come in and try to show me a desktop product, I’m going to kick you out.” That clear vision, of course, guaranteed nothing: the CEO graveyard is full of visionaries who fell back to earth when their teams couldn’t deliver.但Facebook也确实不负众望。每个产品团队得到了一个移动开发者。桌面产品在开发简单地丢弃。该团队致力于移动产品的转换。并不是所有的人命中,但足以获得了晋级,到2016年底,移动占公司广告收入的84%。

围绕建队授权敏捷组织到合适的人才不断地和灵活地匹配到合适的战略举措的最好方式。

像移动换挡优先倡议的支持,Facebook的首席人力资源官洛瑞Goler说,通过自主和主动的文化。人们找到自己的方式来预测,他们的兴趣。有些球队呆在一起多年,就在几个星期后,其他解散。该组织不断重组本身。的Facebook仍面临多重挑战,当然,如管理用户数据。解决这些难题可能征税扎克伯格提供了清晰的视野,积极部署人才,以实现他寻求改变历史的能力。

这不仅仅是技术公司已经采用敏捷的组织原则。另外,也许是熟悉的,如何敏捷可以连接人才和战略的例子是海尔,中国家电制造商。两千微型企业是公司的组织网格的基本创新单元,从一系列功能绘制的10至20人组成的各。与Facebook一样的团队,一些单位呆在一起好几年了,而其他的两周内解散。每个单元都恶狠狠地集中在一组谁使用它的特定产品的客户。这些部门有权找到客户需要的解决方案,而不是被指派向他们销售特定产品。这些微型企业创造的解决方案推动了海尔的产品战略。给予人才如此大的权力似乎令人望而生畏,但结果却很难反驳:海尔现在是全球最大的家电制造商。

海尔首席执行官张瑞敏说,今天的首席执行官们必须学会“一步一步地失去控制”,这对任何一个习惯自上而下领导的人来说都是一个挑战。但请注意张的第二句话:“循序渐进”。领导一个人才至上的组织是必须逐步管理的。它需要在顶部对齐的步骤;人才的持续发展;把人才和战略联系起来的承诺;灵活、灵活的企业结构;我们在书中讨论的其他问题都很重要。但是,它们一个接一个地建立起来,会触发一个乘数效应,可以成倍地增加人才为组织带来的价值。当然,这是领导一个人才至上的组织的巨大希望:看到新的想法会带来更好的新想法,看到已被启用的创造性思维在不同部门和不同级别的资历和专业知识中自我放大,并从预期和意外中获得爆炸性价值的好处,公司的一部分。

关于作者

多米尼克·巴顿是麦肯锡公司的全球管理合伙人,总部位于麦肯锡伦敦办事处。亚搏亚搏平台登录丹尼斯·凯利是光辉国际的副董事长。拉姆·查兰是一位作家和首席执行官顾问。这篇文章改编自他们的书,人才取胜:以人为本的新剧本(哈佛商业评论出版社,2018年3月)。

相关文章